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第三部分 突击欧美（第1页）

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第三部分

突击欧美

第7章寻找突破点

在1998—2002年，中国通信市场的发展速度较快，竞争较为激烈。如此巨大的蛋糕，基本被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国企业揽入囊中。华为始终无法突围。一方面，1998年华为研发出的GSM产品，性能不够成熟，无法撬开中国本土的重点市场。另一方面，西方跨国企业吸取固网电话市场被“巨大中华”打败的教训，联手全面围剿华为，只要华为研发出某款新产品，它们就有针对性地大幅度降价（如果没有国产设备，就继续卖高价），以此阻挡华为公司赢得订单。

“屋漏偏逢连夜雨”，华为决策层又连接做出三个战略误断：第一，押注GSM，错失CDMA订单；第二，错失“小灵通”几百亿的市场；第三，拒绝做手机。正是这三个战略失误，让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。

为了求得生存和发展，华为不得不四处突击，也包括对欧洲市场的拓展。

没能完成的任务

2000年，250亿元的销售目标摆在华为面前，但适逢电信运营商的建设计划流产，中国国内的市场大幅度萎缩。

华为的销售人员不得不全力冲刺以达成战略目标。经过不懈的努力，最终也只完成了220亿元。面对如此窘境，探索一条符合华为的国际化出路迫在眉睫。

2001年，任正非在深圳五洲宾馆举行的“海外出征誓师大会”上发布动员令，直言华为当前的困境。

我们的危机是我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击。但市场的规律，常常不完全可以预测，一个企业总不能永远常胜，华为总会遇到风雨，风雨打湿小鸟的羽毛后，还能否飞起？总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对？

任正非已经意识到，纵然中国拥有世界上最大的市场，但不管市场多大，也总有饱和的一天，只有走向世界，才能活下去。

我们的游击作风还未褪尽，国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。

在任正非看来，此刻的华为依然很娇弱，原因是，“我们没有像朗讯那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，如果不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，那么一点点领先的优势就会稍纵即逝；不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击。一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，绝不屈服去争取胜利”。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。在任正非看来，与其被动地参与跨国企业竞争，不如直捣虎穴，在跨国企业的主场与之竞争。在这样的背景下，华为开赴欧洲“战场”，为自己的生存和发展寻找突破点。

获得英国电信的认证

时任华为副总裁的郭平曾在2012年的一次会议上说道：“‘走出去’是为了活下去！”

1998年，中国电信运营商正在剧烈的变革和重组中，运营商更关心内部重组。郭平说道：“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。”

华为开始尝试“走出去”。在这个阶段，华为海外市场拓展的经验十分匮乏，仍旧按照中国本土的“农村包围城市”战略，以低成本国际化战略为起点，慢慢地向世界各地辐射。

在全球电信行业的市场占比中，北美市场大约占到30%，欧洲市场大约占到30%。任正非直言：“面对巨大的市场，如果不尽快使我们的产品覆盖全球，那就是投资的浪费、机会的浪费。”

要想争夺这60%的市场份额，就需要拓展欧美市场。正所谓“不入虎穴，焉得虎子”，华为决策层经过慎重考虑，确定拿下欧美市场最可行办法的就是，从通过各地苛刻的认证开始。

时隔多年，郭平至今清楚地记得，2003年华为在撬开欧美市场前，首站就是英国。

如果要赢得英国客户的认可，前提是必须接受英国电信（BT）的认证。2003年，英国电信开始在全球范围内选择网络设备供应商，华为此前与英国电信有过沟通，英国电信就颁发给华为一个投标的认证。

据郭平介绍，该认证不针对产品，只针对企业，总共包括质量、品质、财务、人力资源、环境、科学管理等12个维度，其中还有一项人权调查。

为此，英国电信专门调查过华为的生产线、员工宿舍及员工的加班时间、待遇，甚至调查过华为的供应商。

经过两年多的持续调查，华为顺利地获得英国电信颁发的认证。其后，华为陆续获得西班牙电信、沃达丰的认证。当华为获得进入欧洲的认证后，华为在欧洲市场的拓展开始有了起色。

2004年12月，华为赢得荷兰运营商泰尔弗（Telfort）搭建覆盖全国的WCDMA网络的合同，首个订单价值2500万美元。虽然该项目的金额不是很大，但是这是华为成功迈进欧洲主流市场的一个起点。

欧洲市场的突破将华为带到了一个新的全球化阶段。据华为财报数据显示，2010年，华为全球实现销售收入1852亿元，其中海外业务收入为1204亿元，同比增长33.8%，占总收入的65%。而欧洲市场贡献了30%左右的海外业务收入。

分布式基站

回顾当年，当华为拓展荷兰市场时，机遇给了华为，同时也给华为带来不小的难度。

荷兰有四家电信运营商，泰尔弗是最小的一家。为了争取更多的客户，泰尔弗也在筹建3G网络。

对于实力较小的泰尔弗来说，由于机房的空间过小，压根就放不了第二台机柜。不得已，泰尔弗寻求全网设备供应商诺基亚的帮助，让其研发小型的机柜。

财大气粗的诺基亚不愿意承接这样的项目，一方面是因为此类小型机柜的开发成本太高，另一方面是泰尔弗的标的太小。

遭到诺基亚的拒绝后，泰尔弗只得硬着头皮寻求该地区市场冠军爱立信的帮助。泰尔弗承诺，达成此次合作后，可以抛弃诺基亚全网设备。面对较小的标的，与诺基亚一样，爱立信同样拒绝了泰尔弗。

四处碰壁的泰尔弗迫不得已，只能将其计划搁浅。转眼到了2003年，当华为在欧洲的拓展团队闻知此事后，特地上门拜访濒临破产的泰尔弗公司。

此刻的泰尔弗近乎走投无路。在没有办法的情况下，泰尔弗高层接受了来自华为的建议。在泰尔弗高层看来，与其倒闭，不如与华为合作，这样尚有活下去的可能。

在谈判中，面对泰尔弗高层四处求索无门的需求问题，华为有针对性地提出了“分布式基站”的解决方案。所谓“分布式基站”，是指将基站的室内部分分成室内和室外两个部分，如同分体式空调。该方案的好处是，可以减小室内设备的体积，甚至可以小到像DVD（数字通用光盘）机一样大小。然后，把基站的大部分功能放置在室外。

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