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第十五章 开拓世界上最大的软件业务（第1页）

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第十五章

开拓世界上最大的软件业务

如果我们关于一个计算时代的终结和一个新计算时代的来临的预言是正确的，那么我们就需要回答以下这些重要问题：在新计算时代，价值会转移到哪里去？战略基础何在？先前阶段客户对个人电脑的主导性关注（以及消费）方式将会怎样？

当然，能够保存大量数码内容，并能以高速和宽带移动的网络传动装置，将会有很大的市场需求。要处理这些巨大的信息量，客户就将需要供应商增加服务能力和存储空间；要设计和实施网络化的解决方案，客户也将需要大量的服务。但这里的关键似乎在于软件。这里所说的软件不是台式机操作系统及装在简装盒子中进行销售的那种应用软件。未来的软件将具有完全不同的系列特征。

新入行者应当遵循公开的标准。这种标准是每个竞争对手都能够使用和构建的。为什么呢？因为网络化的世界将必须把数亿甚至数十亿个应用程序和系统连接起来，客户将绝不会再允许某一家公司来控制所有连接的单元，即便该公司有这样的技术能力也不行。

我不是一个技术专家，因此我不打算试图解释互联网的理论基础。但我要说的是，互联网是建立在一系列开放的、名叫网络协议的技术要求基础之上的，我想这就足够了。只要电脑系统满足这些技术要求，它们就会互相连接起来并成为网络中的一部分。

这基本上就是客户机服务器的乌托邦式的承诺——无缝连接。当然，它们的这个承诺并没有兑现。现在，互联网实现了这个承诺，并且是在全球范围内实现了这个承诺。

璞玉

1993年，还很少有人——甚至包括知识渊博的业务主管，能够正确地回答这个问题：“谁是世界上最大的软件公司？”我想几乎所有的人都这样回答：“是微软公司。”实际上，IBM在1993年所销售的软件比任何一家公司都要多。

那么为什么会有这样的误解呢？这主要应该归因于这样一个事实，即IBM从来没有认为，也从不提及自己是一家软件公司，它也没有一个软件战略，甚至连一个统一的软件部门都没有。

对于IBM来说，软件就只是以硬件为基础的供货服务的一部分。鉴于每台电脑都需要操作系统，而且还特别需要数据库以及程序转换空间，IBM建造了许多软件资产，但是公司却从来没有把这视为一种独特的业务领域。相反，这些软件资产都被埋没在IBM的硬件之中，或者是被当作一种附加产品销售了出去。而且，具有讽刺意味的是，这些软件产品也只能和IBM公司所生产的硬件产品相匹配，而与IBM公司以外的任何一家公司的电脑硬件产品都不兼容。

由此而来的第一个问题就是：我们不是没有真正的软件业务，而是没有一种软件意识。第二个问题则是：我们业已建立的大部分业务都是为主机世界而准备的，在这个主机世界中，客户的大量投资都用于较小型的和分散的系统之中。第三个问题是：出现了一个惹麻烦的新产品，叫OS2系统。

我曾经是套装产品的消费者，这一背景帮助我理解了公司对自己产品的情感。但是，现在的情况却有所不同，而且这些情况还发生在更加与众不同的IT行业。所以，当我刚来IBM的时候，我并不理解这一切，但是当我为我们自己的信念而战——向台式计算机的优先性地位开战，用IBM的OS2操作系统与微软的Windows相抗衡时，我很快就学会了这一切。OS2系统花费了我们数千万美元的资金，占用了我们许多高级管理人员的时间，而且还使我们的公司形象遭到了贬损。但是，我们还是以最经典的IBM模式奋战到底。

IBM过去经常设计自己的操作系统以运营自己的硬件产品。然而，当个人电脑时代来临的时候，IBM却对设计自己的操作系统不太投入，这致使它竟然请微软公司为自己的第一台个人电脑提供操作系统。微软抓住了IBM的这一失误，巧妙地建造了计算机领域中最有力的特权产品。

IBM最高层的管理者们几乎都坚持要取消20世纪80年代的这一错误决策，并主张从微软的手中拿回操作系统制造特权（至少是从英特尔的手中拿回微处理器的制造特权）。但在我个人看来，这对于一个身处财务危机的公司来说，不啻一个巨大的赌注。

OS2系统建造之前的有关争论，是建立在技术优先性的基础之上的。我敢说，IBM外部的许多人都毫无偏见地认为，IBM的OS2系统是更优秀的产品。对微软的Windows系统持反对意见的观点认为，微软的这个富有传奇色彩的高级系统聪明地利用了营销和公关手段，以低级产品来愚弄消费者，加大了对行业的控制并正致力于摧毁IBM。

我的同行们似乎不愿意或者是不能够接受这样的一个事实，那就是这场战争已经结束而且战争的结局是IBM惨败——微软Windows系统的市场占有率是90%，而IBM的OS2系统的市场占有率却只有5%~6%。

我们不仅在拿自己的鸡蛋硬是往十分强硬和顽固的石头上撞，而且我还不得不怀疑，是否有人关注过我们曾经讨论过的战略方向问题。如果我们真的相信个人电脑时代行将结束，那我们为何又要倾注我们所有的精力、资源以及形象去进行昨天的战争呢？台式计算机占主导地位的时代或许还清晰可见，但它已经不再是战略重心。持续在台式计算机上消耗精力和时间不啻是一种精力浪费，更不用说会与客户之间制造大量矛盾关系。我们的关注点应该放在未来。

IBM在进行昨天战争时的最后一搏，是1994年引进了一种新的产品，名叫OS2Warp操作系统。但是，在我看来，现存的战略是一个不可避免的结局，所剩下的就只是如何去撤回这些过时的决策。因此，我提出了三个替代方案：前面两个是关于如何合理地立即结束该产品的生产线问题的；第三个则牵涉一个为期5~6年的撤销生产该产品的计划，该计划将花费我们数千万美元的资金，但是可为客户提供一系列帮助，以支持他们以一种更便于管理的方式，使用OS2系统去迁移以Windows或者以UNIX为基础的系统。我想你知道一个前任消费者所做出的一个决策，而且IBM今天也在为那些仍然在使用OS2系统的客户提供这方面的支持。

OS2系统决策使整个IBM陷入了沮丧的情绪中。所有相关部门——技术部门、营销部门以及战略部门中的数千名IBM员工，都曾致力于这场战斗，他们相信自己的产品以及自己为之奋斗的理由。IBM之所以没能够保住自己的行业领导者的地位，是因为它没有制造个人电脑操作系统，这样的观点被事实证明不是别的，而是一种情绪反应。但是，我也还是从一小部分OS2系统强硬支持派那里收到了一些信件。

战后展望

将昨天的战争抛在脑后，我们就很容易开始规划自己的未来。当我清查IBM内部还有什么可供利用的时候，呈现在我面前的是一幅复杂的情景：有一个大型但却分裂且难以管理的软件业务，软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度，软件的建造是为主机而不是为更小和更广泛的分散系统服务的，除了与硬件相连接的操作系统之外，软件业务已经给公司酿成了巨额亏损。

我们需要更长远的关注目光。快到1994年年底的时候，我决定让一个高级经理来统管IBM所有的软件资产，并要求这位高级经理建设一个杰出的、独立的软件业务。这个人就是约翰·汤普森。很早之前，他就以其IBM中最有思想和能力的管理者之一的身份吸引了我的注意，他表现出对技术的精湛理解；他也是一个聪明、很有思想的人，或许还是对我最重要的人，因为他能够将晦涩的技术术语转变成商业术语。

那时，约翰还是IBM服务器集团的负责人——该集团是公司的心脏。我们当时正在管理着一个关键的技术转移，而且他就任服务器集团负责人职位只有14个月，因此当我告诉他让他来从零开始负责建设一个新业务领域的时候，他感到很震惊。但是，就像我在IBM工作时所见到的许多次他处理类似事情时的情形一样，他接受了这一挑战并很快在新的岗位上有效和充分地发挥了他的聪明才智。

1995年年初，约翰所面临的问题极其复杂和艰难。IBM拥有4000种软件产品，但所有这些产品都拥有不同的标识（其中多数都很难记忆或者根本就属于非“记忆”标识）。它们都是从全世界大约30个不同的工厂中生产出来的，这些工厂里没有管理系统，也没有一个软件公司应该具有的运营模式，而且还缺乏销售独立软件产品的技能。

在随后的两年中，约翰及其同事招募并培训了5000名软件销售专业人员，这些人后来都成了IBM新销售部门的骨干，到2000年他们的队伍已经扩大到1万人。

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