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第三章 狂热梦想（第1页）

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第三章

狂热梦想

1997年初，杰夫·贝佐斯飞往波士顿为哈佛商学院做演讲。他来到了选修《市场管理》课程的同学们的班上，但后来毕业生探讨网络零售的未来时，他们假装他并不在场。讨论结束前，他们一致认为：亚马逊如果进军网上销售领域，未必能在这么多传统零售商中生存下来。一位学生甚至坦率地对贝佐斯说：“你是一个不错的家伙，但不要走错路，你应该把货物卖给巴诺，然后退出。”

班上的一位叫布莱恩·伯特维斯尔（BrianBirtwistle）的学生回忆说，贝佐斯非常谦虚和谨慎。这位亚马逊的创始人跟学生们说：“你们或许是对的。但我认为你们或许低估了我们对传统零售业的挑战，任何公司都有自己习惯的做事方式，要对一种新的营销模式采取敏捷的态度或执着于此并非易事。让我们走着瞧吧。”

下课后，只有几位学生过来和贝佐斯交谈，远没有像欢迎大多数演讲者那样的热情。其中一位学生名叫杰森·基拉尔（Jasonkilar）[他在接手视频网站葫芦网（Hulu）CEO之前的9年来，一直在角逐亚马逊的高管职位]。在伯特维斯尔来到贝佐斯面前时，贝佐斯已到了赶飞机的时间，因此教授建议让伯特维斯尔送他。贝佐斯同意了：“太好了，我可以省去出租车费了。”

在15分钟的车程中，贝佐斯以为伯特维斯尔会对亚马逊的工作岗位感兴趣，并开始对他进行面试。他问道：“你为何想来亚马逊网站工作？”

伯特维斯尔对这次“面试”没有任何准备，但他还是比较配合。他回答说：“我是一名历史系的学生，如果我能在你这样的创业公司工作，感觉就像是要参加什么历史事件一样。”

听到这，贝佐斯几乎喊出声来：“这正是我们设想的亚马逊网站的发展方向！你可以拭目以待。在此领域会有很多公司涌现出来，但大部分会生存不下去。只会有几个品牌长盛不衰，我们公司就会是其中一个。”

片刻的沉默之后，贝佐斯又问：“为什么下水道的盖子是圆形的？”

“杰夫，如果你想准时赶飞机的话，你就别问我这样的问题。”

贝佐斯发出了一阵震耳欲聋的大笑，吓了伯特维斯尔一大跳，这时车快要下高速了。贝佐斯说：“不，我是认真的，我就问你怎么回答这个问题？”

“圆形的东西更容易滚到位置上去。”

贝佐斯说：“这个答案虽然不对，但猜得还不错。”

伯特维斯尔从哈佛毕业后，立即同基拉尔和安迪·雅西加入了亚马逊，这几个年轻人数年后开创了亚马逊的云服务。他们是首批受雇于亚马逊的哈佛商学院毕业生，因为亚马逊本来喜欢招募本地的技术人才。对于贝佐斯来说，在公司发展的关键时刻，他们是有用的人才。

1998年初，橄榄球游戏的推广者和市场营销部高管马克·布莱尔给贝佐斯拿来一份调研报告，结果表明相当一部分顾客根本不使用亚马逊网站，并且似乎将来也不打算用，因为他们很少读书。布莱尔说，贝佐斯似乎没有特别关注人们对美国文学的兴趣不减，然而对数学的兴趣却不断走下坡路的情况。他让布莱尔组织哈佛大学新毕业的学生组成一个“特殊战术小组”，来调查拥有高库存单位（以此来决定未来库存的数量）的产品门类，还有实体店中存货不足的产品，以及可以通过邮购能轻易购得的产品。这是亚马逊早期战略的一个重要组成部分：与传统零售商店相比，在提供较好的商品种类上，互联网的能力最大。布莱尔说：“我虽然带给他的是坏消息，但不知何故他却挺兴奋。”

贝佐斯觉得，现在扩充商品门类势在必行。在顾客的印象里，亚马逊只卖书。他想把公司打造为可塑性更强的企业，像理查德·布兰森（RichardBranson）的维珍公司（Virgin）一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。贝佐斯也想让亚马逊产生更多的效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。曾任职于微软和苹果公司的技术部副总裁乔尔·施皮格尔说道：“贝佐斯已经在纸条上计算了很久，预想早晚会有这么一天。要么做强，要么散伙。”

乔伊·科维相信，从一开始贝佐斯就计划扩展图书之外的经营范围，但他一直在寻找机会。他很有抱负，她说，“这只是在合适的时候展现机会的问题”。

于是那年的春天，雅西开始开发音乐市场，基拉尔调查国内视频市场，一位名叫维多利亚·皮科特（VictoriaPickett）的哈佛老同学分析用收缩膜包装的软件。这种调查涉及各个领域。在威斯汀酒店一处线下管理部门里，一群MBA（工商管理硕士）学生在展示他们的成果。亚马逊高管把音乐当作扩展业务的突破口，DVD其次。令老员工感到不安的是，他们原想在网站上建立一个文学中心，现在这想法看起来要复杂得多。网站的座右铭就是：把世界上最大的书店变成经营图书、音乐和更多产品的网站，不久后，这个世界上门类最齐全的网站就是“万货商店”。

为期一天的线下工作接近尾声，贝佐斯要求每一位员工写下公司未来5年的预期收入。尤金·魏（EugeneWei）是策划部的一位分析师，当时做了笔记，他回忆道，贝佐斯的预期最高，他想没人会接近那个数字。他们对于未来心里真没底。

为了开辟新的产品门类并增加仓库存储，亚马逊不光需要计划，还需要更多的资金。那年5月份，公司募集了3.26亿美元垃圾股，第二年2月，又募集了12.5亿美元，这是股票发行史上最大量的可转换债券。它的利息是4.75%，当时算是非常划算的一笔资金。令科维和贝佐斯意想不到的是，他们没有必要再向那些顽固的机构股东重复亚马逊的发家史了。那些通过网络公司平稳获利的投资商们，都在大肆宣传去年纷纷排队急切购买债券的情形。

为签署可转换债券交易的一份期票合约，周六在伊萨夸市的一个修车行，亚马逊的会计和企业发展部主管兰迪·廷斯利（RandyTinsley）找到了财务部同事蒂姆·斯通（Timstone）。廷斯利正为他的吉普车安装一个车载音响，他把一摞文件拿给车行的伙计看并吹嘘到：“你们看看这是什么？这值12.5亿美元。”

接下来两年的网络风暴后来演变为著名的网络公司泡沫。

20世纪90年代末，网络从电脑极客领域演变成各大报刊的主打内容。当日交易者，还有头一次冒险进入了后来风行天下的网络空间的人们，后来都成了网络空间的常客。最终，产业变化和社会变化的大势成了人们疯狂崇拜的对象，这掀起了一股期权热潮，使那些理智的观察家都质疑自己是否判断错了。雅虎估值远远高于迪士尼乐园，亚马逊又远超著名的西尔斯百货。在硅谷，创业家们及其支持者由于过度乐观和丰厚的投资回报而喝得酩酊大醉，并举办了一个长达两年的大型聚会。投资是这么容易，机会无处不在，到处都弥漫着加有菠萝的伏特加马提尼酒的芳香。

在那段时间，没有人像杰夫·贝佐斯那样大胆，把宝全押在了互联网上。贝佐斯比任何人都相信互联网终有一天会改变公司和顾客的现状，因此他才会毫不犹豫地勇往直前。“我认为公司的价值被低估了，世界不懂得亚马逊究竟要走向何方。”这成为杰夫主义者又一个被多次重复的名言。在1998年到2000年初，那个人们非常推崇可口可乐的年代，亚马逊分别发行了三种债券，筹集了多达22亿美元的巨额资金。这笔资金大部分用来并购，但几年后就表明，这些并购行为几乎没怎么帮到亚马逊的主营业务。亚马逊在美国开设了5家具有现代化设施的物流中心，但为了节省开支，不得已关闭了两家，并解雇了上百名员工。

在这段挫折的岁月中，贝佐斯似乎非常镇定。这些挫折促使贝佐斯更加坚定地向新领域扩张。他对瑞克·达尔泽尔说：“表面上，我像一只鸡那么胆小。但内心却很强大。”瑞克曾是美国陆军游骑兵，后来从沃尔玛加盟亚马逊。苏珊·本森依稀记得有一天与这位亚马逊创始人一同乘坐哥伦比亚大楼电梯时的情景。她牵着小狗鲁弗斯，贝佐斯平静地看着小狗，然后说：“鲁弗斯，你特别乖。”然后抬头看着本森说道，“但你知道，它胆子不大。”

贝佐斯多次用“大胆”（bold）这个词。1998年初，在公司致全体股东的一封信中，“大胆”这个词被用了好多次。这封信是贝佐斯和科维联名撰写的，由会计鲁斯·格兰迪内蒂（RussGrandinetti）打印出来。信中写道：“当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时，做投资决定就要大胆，而不要畏首畏尾。这些投资有些会获得回报，有些则不能，但我们从二者中都会吸取宝贵的经验。”信中还阐明了公司将会依据长远目标来进行决策，鼓励自由现金流和市场份额的增加，而不是把目光仅放在短期效益上。并且，还要专门建立一个部门来为公司树立榜样，为进军华尔街而大胆开拓。

信中还称，“我们相信评估成功的根本标准在于我们长期创造的股东利益。这种利益源于我们扩张和巩固现有市场领导地位的能力。我们的市场领导力越强，我们的经济运行模式影响力就越大。市场领先可以直接创造高收入、高收益率、更快的资金周转率以及更高的投资回报率。”

“我们的决策一贯以此为中心。我们首先用市场领先地位的指标来衡量顾客数量、收入的增长、顾客的回头率以及品牌的竞争优势。我们已经投资并将继续扩大投资，以扩展和利用我们现有的顾客量、品牌影响力和基础设施建设，争取发展成为一个永久性的专营公司。”

在亚马逊内部，致股东的信成了圣经。贝佐斯每年都连同年报一起来发布致股东信，公司也坚持尽量遵守信函中所提到的承诺和原则。

亚马逊把全力进军互联网时代视为一笔交易。公司在20世纪90年代末期花费数百万美元，成为知名网站——如AOL（美国在线）、雅虎、MSN和Excite（美国一款搜索引擎）——的独家图书销售商。这些都是门户网站，对于众多刚入门或技术不精的一般大众来说，它们是入口通道。门户网站适合进行股权交易，但贝佐斯不想把交易交给它们做——他在发放股票时非常小气，就像是对待员工坐飞机去进行业务进修一样吝啬。取而代之的是，他出资说服门户网站为顾客做免费服务：在搜索结果中链接亚马逊书店。例如，如果某人登陆AOL搜索滑雪度假信息时，他会看到亚马逊网站上有关滑雪图书信息的链接。

贝佐斯强调亚马逊日常运行中的节俭习惯。他让员工付停车费，并要求所有高管出差坐经济舱。但他有时又非常奢侈。1998年初，他雇用英特尔公司的兰迪·廷斯利做他的企业发展部主管，他对后者讲的第一句话就是“我特别想跟你一起逛商店”。他们后来一掷千金，奢侈程度令人瞠目。亚马逊后来在众多公司中收购了互联网电影资料库、英国一家网络书店BookPages、德国网络书店Telebuch、网上市场Exchange.、第一家社交网络PlanetAll以及用户上网信息收集的网站AlexaInternet。收购行为引入了大量有经验的高管，但由于亚马逊发展太快，内部有些混乱，因此需要整合各公司及其技术资源。大部分高管都在一两年后离开，因为他们实在受不了公司疯狂的发展步伐，还有西雅图阴郁的天气，或两种原因都有。

亚马逊也转入了灾难性的风险投资领域。1998年，贝佐斯和风险投资家约翰·杜尔看到了一个机会——一家网上药店，他们成立了Drugstore.网站，并招募微软的高管。亚马逊拥有其三分之一的股份。风险投资朝着预期的方向进行，因此未来两年内，廷斯利和贝佐斯拿出亚马逊的资金，在一些有潜力的网站斥资数百万美元，包括专营宠物用品网Pets.、户外装备网站Gear.、葡萄酒网站Wineshopper.、车辆销售网Greenlight.、互联网杂货零售网Homegrocer.，以及城市送货服务网站Kozmo.。作为交换，亚马逊持有一少部分股权和每一家网站的一个董事会席位，公司相信，如果这些产品类别都能在网络上成功交易的话，这些网站肯定大有前途。创业者们认为他们的投资非常有实力，因此公司的胜算很大。然而在2000年，网站泡沫突然破裂，几乎所有的网站都全军覆没。那时，贝佐斯无暇顾及这些网站，因为公司还有自身的问题，贝佐斯既没有心情也没有时间救它们于水火。亚马逊在这些投资中损失了数百万美元。廷斯利说：“亚马逊必须专注自己的业务。我们最大的错误在于，我们认为自己拥有与所有这些公司合作的能力。”

在亚马逊内部，员工们不得不节俭度日。当贝佐斯不停地往锅里倒薯片时，员工们都诚惶诚恐。吉恩·蒲伯（GenePope）是苹果公司的一位老技术员，后来和同事乔尔·施皮格尔一起加入了亚马逊。目睹这几个月疯狂的扩张行为后，蒲伯对施皮格尔说：“我们是在建造一个巨大的火箭船，现在正要点火。有可能是去月球，也有可能仅在地面上留下一个巨大的冒烟的弹坑。无论何种结果，我都愿意奉陪到底。”

当公司不断成长时，贝佐斯还有另一种表现，越是别人怀疑的，他越对此信心十足。他又开始从沃尔玛招兵买马。1998年初，亚马逊对瑞克·达尔泽尔以前的一位同事穷追猛打。这是一位从沃尔玛退休的物流部副总裁，名叫吉米·莱特（JimmyWright）。在沃尔玛，脾气暴躁的莱特经常让人怒发冲冠。有一次，在达尔泽尔的办公室里，俩人大吵了起来，这位前美国陆军游骑兵一把揪起莱特，把他推到办公室外，然后使劲把门摔上。但达尔泽尔知道，只有吉米·莱特能够为贝佐斯圆梦，也就是快速建立物流设施。达尔泽尔说：“除了莱特，我不知道是否还有其他美国人能成就此事。”

贝佐斯和莱特谈了好几个月，那年夏天，他把莱特带到了位于道森大街上的仓库。贝佐斯说他想建立一个物流系统，要比现在的仓库大10倍，不仅在美国，还要在亚马逊的新市场英国和德国也建立物流中心。莱特问贝佐斯他们将要运送什么货物。莱特回忆说：“贝佐斯说道，‘我不知道。就设计一个能应以万变的东西。’我说，我想走了，你是不是在开玩笑？贝佐斯回答说，‘不，这是使命。’我必须找出可以应以万变的办法，但只有航空母舰才做得到。”

莱特从未经历过这么大的挑战。在沃尔玛，物流中心只需每天一次定量向指定的周边地区的所有超市运送集装箱货物。然而在亚马逊，每天会有无数的包裹运往数不清的目的地。这里没有定量，因为亚马逊每年的销售额以300%的速度递升。

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