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第十章 创新探索而非征服（第1页）

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第十章

创新、探索，而非征服

经济大衰退过后，亚马逊飙升的知名度和崛起的市场力量使公司更加频繁地受到公众的关注，但也并不都是赞誉之声。在2010年和2011年，公司对越来越多的质疑声做出回击。亚马逊在以下几个方面饱受抨击：公司逃避国家销售税、两次大型收购行为背后的机制、进入图书出版业务的行动（与自己的供应商竞争），以及被大型制造商认定为摒弃了其定价政策的系统。几乎一夜之间，看似常年处于劣势的亚马逊公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨头，企图建立他自己的一套游戏规则。

贝佐斯（和亚马逊允许在公共场合发言的一些杰夫主义者）在应对这些批评时表现出了一种令人困惑的态度。贝佐斯常说亚马逊“愿意被人误解”，这真是一种令人印象深刻的说辞——暗示了它的对手只是不了解亚马逊罢了。贝佐斯也会把攻击转移，说亚马逊是一个以传道授业为目的的公司，而不是唯利是图。这种二分法起源于前董事会成员约翰·杜尔，他在读完其合伙人兰迪·科米萨（RandyKomisar）所著的关于经营理念的书《僧侣与谜语》（TheMonkandtheRiddle，于2001年出版）之后，制定了这一目标。传教士有正义的目标，并试图让世界变得更美好。而雇佣兵则是唯利是图，为了金钱和权力就可以扫荡所有拦路之人。至少对贝佐斯来说，亚马逊毫无疑问属于前者。“我每天都是传教士而不是雇佣兵，”他喜欢这么说，“这里有一个很大的悖论，即通常是传教士最终会赚钱更多。”

亚马逊的发言人用很简单的方法处理这些争议，他们一再重复要点，很少谈及公司咄咄逼人的战术以及那些让人很不舒服的细节。他们的论点非常理智且听起来让人信服，同时也为亚马逊的战略利益服务。正是这种坚强的信念在一定程度上引导亚马逊顺利度过了公众监督最严密的时期。

从很多方面来讲，经济衰退对亚马逊来说简直犹如天上掉馅饼，但是美国和欧洲地方政府的财政恶化促使政府发起了新一轮的征收销售税的计划——而合法避税正是亚马逊最大的一个战术优势。这是一个高风险的战斗，参战者不只有两方，而且大家也都没有采取直接进攻的方式。而亚马逊坚守的信念只是碰巧对其自身的长远利益有利罢了。

战斗开始于2007年年底，纽约州州长爱略特·斯皮策（EliotSpitzer）提出一项议案，要扩大州内对纳税单位的定义，以此来筹集数百万美元。亚马逊可能面临着令人不安的未来，公司享受已久的豁免制度可能会取消，销售税会从5%增加到10%。这样的话，大部分产品的价格就会上涨——而正是因为有这项税收优惠，公司在成立之初才决定了将什么地方作为其运营中心及公司总部的所在地。

起初，斯皮策的提案以失败告终。由于他的支持率下降，而且他的预算主管也担心普通市民可能对税收上涨有所顾虑，因此他提交提案后第二天就撤回了它。但纽约州有43亿美元的预算缺口迫切需要填补。在接下来的2月份，斯皮策重新提交了议案，正是他因性丑闻曝光而结束其政治生涯的前一个月。他的继任者大卫·佩特森（DavidPaterson）支持这个提案。同年4月，位于奥尔巴尼的州议会通过了该法案。

该法案巧妙地避开了1992年北卡罗来纳州最高法院的一个裁决，该裁决规定州内只有那些拥有实体店或类似店铺（比如店面或办事处）的商人才必须缴纳销售税。（严格来说，在线购买也要缴税，只是由客户自己支付。）纽约州的法律规定，以收取佣金将顾客与在线零售商联系在一起的联盟网站是该零售商的代理，因此联盟网站在所在州内就是正式的零售商。根据这项裁决的规定，若访客点击洋基队球迷网站，并通过该页面上的链接进入亚马逊网站，继而在这里购买其前任主教练乔·托瑞（JoeTorre）的回忆录，那么远在西雅图的亚马逊因为在纽约有一个店面，就必须向该州缴纳销售税。

亚马逊非常不悦。纽约州的法律于2008年夏生效，同时亚马逊与另一家零售商Overstock.向州法院提出诉讼，但均以败诉告终。公司公开抱怨称各州的重复收税复杂且不切实际。“目前全国约有7600种不同的税，包括像除雪和驱蚊虫这样的地区税。”亚马逊全球公共政策的副总裁保罗·米泽纳（PaulMisener）如是说，他同时也是这次税收战斗的亚马逊发言人。

亚马逊多年来用尽各种巧妙的手段避税。在那些有运营中心或其他机构（如126实验室）所处的州，公司避开实体的定义，将这些设施归为非赢利性独资子公司。比如内华达州弗恩利有一个独立的实体店，名为Amazon..nvdc，Inc。这不可能避开直接的审查，但亚马逊在兴建这些设施时就曾认真地与各州谈判，只要公司提供新的工作机会和从事经济活动，各州就可以睁一只眼闭一只眼。贝佐斯认为他的免税销售战略有很大的优势，同时他认为这也催生了与原则作斗争的自由意志。“我们并没有从那些州提供的服务中受益，所以如果要我们缴税就太不公平了，因为我们并没有得到任何服务。”他在2008年的一次股东会议上这么说。

贝佐斯还认为免销售税对顾客也是一大好处，因为如果失去这项优惠，商品价格就会提高。因此，他非常担心征收销售税的影响。据当时一位熟悉亚马逊财务状况的知情人士透露，纽约州通过互联网销售税法案后的第二个季度，亚马逊在纽约州的销售量就下降了10%。

纽约州的法案犹如感冒病毒般蔓延开来。同样现金拮据的州，如伊利诺伊州、北卡罗来纳州、夏威夷州、罗得岛州和得克萨斯州，也采取了打擦边球的方法，宣布附属网站也等同于实体店。作为回应，亚马逊借用了Overstock公司在纽约州采用的一个顽固策略，断绝与每个州内附属机构的关系。这些网站往往是由经营者和需要附属佣金的其他企业家经营的，他们愤怒地发现自己夹在了两大巨头之间，一边是现金短缺的州政府，另一边则是抱着一个明显的税收漏洞不放的、争强好胜的网络巨头。

附属机构并不是这一阶段销售税斗争中唯一的受害者。瓦迪姆·西平（VadimTsypin）是亚马逊的工程师，经常在加拿大魁北克的家中工作。2007年年底，爱略特·斯皮策提交了他的税收法案，亚马逊的律师越来越焦虑，西平的经理让他看了公司对加拿大人的政策，该政策宣称，亚马逊没有雇员在加拿大工作。这位经理告诉西平，根据法庭文件的规定，他们必须隐瞒西平曾在加拿大家中工作一事，经理说：“因为这个问题，亚马逊可能会损失数百万美元。如果我们有加拿大的员工，就违反了美国和加拿大的法律。”

西平拒绝更改旧的履历和评估文件，因为他觉得这样做可能过不了审查那一关。他声称，随后，他的上司就开始劝他辞职，不断地骚扰他，他因此而生病（“偏头痛频繁发作，就像癫痫一样”）并请了病假。2010年，他向西雅图金县高级法院（KingCountySuperiorCourt）提出诉讼——起诉亚马逊非法解雇、违约、造成精神损失，结果败诉。法官认为西平的现状与工作相关，但同时认为，这不足以处亚马逊民事处罚。

像亚马逊这样的大公司经常因非法解雇员工而被告上法庭，但瓦迪姆·西平这样的情况却很少见。这是亚马逊自身越来越担心销售税而造成的，因为一旦发现，亚马逊普遍存在的逃税行为就会被记入政府的公共纪录。西雅图市中心第三大道上的金县高级法院存有数十本公司的内部手册、流程图和区域分布图。所有这些都形成了一幅非常奇异的画面——一家公司不顾一切地改变自己，以适应瞬息万变的税收政策。

亚马逊甚至采用了一系列“非常手段”。亚马逊的员工参加贸易展览前必须获得批准，并被告知要避免参加所有亚马逊网站上的促销活动。员工未经许可不得在博客上讲话或与记者交谈，旅行中必须避免租用任何公共财产，不能使用亚马逊公司的电脑下订单。他们可以与其他公司签合同，比如网站产品的供应商，但只能在西雅图进行。

然后，公司那看似随意的分区结构变得更加重要了。亚马逊北美零售公司告知要出差的员工，他们工作的单位是亚马逊客服，而不是亚马逊，甚至他们携带的名片也要做出相应的修改。根据某一文件记载，他们得到指示，如果媒体怀疑他们参加贸易展的动机，就要说：“我在亚马逊客服工作，我们公司是亚马逊网站的运营商以及电子商务解决方案和服务的供应商，我来这里是为了了解最新的行业发展动态和趋势。”

西雅图总部的每一位员工都有一份彩色绘制的地图。如果要到标成绿色的州出差（如密歇根州）则没有问题，但去标成橙色的州（如加利福尼亚州）则需要特别许可，以便法务部门掌握亚马逊员工在那里停留的天数。如果要到标成红色的州（如得克萨斯州、新泽西州和马萨诸塞州），则要求员工完成一份出行问卷，有17项内容，是为了确定是否会让公司缴纳销售税（第16项：“你会举办抽奖活动吗？”）。随后，亚马逊的律师全面禁止员工出差，如有特例，员工就必须携带该州开具的一封证明信件，说明在特定形势下具体的处理方法。

根据当时的资深员工所述，管理层并没有进行内部讨论，讨论这么做是否正确，以及是否会影响员工的士气，这只是一种策略，一种维持公司税收优势的方法，有了这种优势，公司才能够提供较低的价格。2010年年初，在发给员工的国内税收备忘录中这样写道：“许多州的经济前景暗淡，因此，各州比以往更加积极地征税。亚马逊公司最近与纽约州和得克萨斯州的问题及时说明了我们的风险增加了。这就是我们比以往任何时候都更加重视相关问题的原因。”这份备忘录收录在瓦迪姆·西平的案件文档中。

2010年，在充分意识到要加紧与亚马逊正在面临的威胁作斗争后，沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝和西尔斯抛开过往的恩怨，联合起来组成了一个奇异的同盟。他们共同组建了一个新的组织，称为大众商业公平联盟（theAllianceforMainStreetFairness）——它披着民粹主义语言的外衣，设法掩盖那呼之欲出的讽刺意味——该组织吹嘘保留小型夫妻零售店的重要性。他们雇用了一批说客，建立了一个高端网站，并在全国印发平面广告，并在电视上做视频广告。所有这些大型零售商的首席执行官都密切关注这场战斗。据参与战斗的两位说客称，沃尔玛的首席执行官迈克·杜克（MikeDuke）经常索要关于销售税之战的简报。

亚马逊与销售税展开了积极的斗争，在需要大量工作人员的地区，它寻求政治家的支持，采用胡萝卜加大棒的策略。2011年，得克萨斯州议会通过一项法案，强制在该州有运营设施的网络零售商缴纳销售税，亚马逊就威胁说要关闭达拉斯郊外的订单履行中心，而该订单履行中心拥有数百名当地的工人，而且在该州再建其他设施的计划也将付之一炬。得克萨斯州州长瑞克·佩里（RickPerry）立刻否决了这项法案。在南卡罗来纳州，亚马逊通过使用相同的威胁手段获得了新法律的豁免，并同意给客户发送电子邮件，提醒他们应自觉缴纳销售税。在田纳西州，亚马逊提出要在该州建立3个新的订单履行中心，因此该州的立法人员同意推迟实施新法案。

在这些冲突中，贝佐斯主张制定联邦法案，简化销售税的征收条款并在整个电子商务行业内强制实施。（考虑到当时华盛顿出现的政治僵局，该方案实施的可能性极小。）2011年，贝佐斯在接受我的一次采访时说：“如果我对客户说，‘我们不需要缴纳销售税，宪法清清楚楚地规定各州不能强迫州外的零售商缴纳销售税，且不能干涉其他州的商务活动，但我们还是要自愿缴纳，’无论如何这都站不住脚，顾客们会提出正当的抗议。解决的方法要么是修改宪法，要么是制定新的联邦法案。”

2012年，这场战争戏剧性地达到了顶峰。亚马逊被得克萨斯州、南卡罗来纳州、田纳西州和宾夕法尼亚州层层包围，经过艰难的谈判，公司最终有所妥协，亚马逊在未来几年可以免税，但作为交换，它必须在每个州建立新的订单履行中心。在人口最多的加利福尼亚州，亚马逊显然觉得可以避开这场必然的争斗，公司做好了全面战斗的准备。州立法机构通过了销售税法案后，亚马逊策划了一场民意投票活动以推翻该法案，公司花费525万美元收集签名并在电台做广告。观察家预计，在这场战斗中，公司共花费5000万美元。

事实证明，这样的战斗耗资过高、饱受争议并招致恶毒的评论。大众商业公平联盟在全国发动了地毯式轰炸，主要针对发布反亚马逊的广告。社论作家和博客作家大多支持连锁Marketplace。“亚马逊想要避免销售税，这是美国商业界普遍存在的短期思维的糟糕案例。”网络博客达人蒂姆·奥莱利（TimO’Reilly）在博客中如此写道。他知道如何钳制住贝佐斯的七寸，因为贝佐斯自诩目光长远。在亚马逊内部，大家也越来越明白公司正在充当坏人的角色。与此同时，亚马逊正准备用KindleFire在平板电脑市场上与苹果一决高低。同事们都向贝佐斯建议说：“亚马逊不该在这样关键的时刻玷污自己的品牌形象。”

因此，当年秋天，亚马逊改变策略，与加利福尼亚州达成了协议：公司放弃民意投票，作为交换，圣诞节可以免税，同时公司承诺在旧金山及洛杉矶郊外建造新的订单履行中心。不久之后，保罗·米泽纳向参议院商务、科学与运输委员会（theSenateCommerceScienceandTransportationCommittee）重申亚马逊支持联邦法案——而销售税之战中的那些亚马逊不太可能响应的新伙伴纷纷表态，百思买、塔吉特和沃尔玛也支持制定联邦法案。现在，只剩下销售税之战中的另一个战士——易趣——独自站出来，试图保护其最小的商人，比如待在家里的妈妈可以通过出售手工制品赚点外快。它主张，该法案不适用于那些少于50个雇员或年销售额少于1000万美元的公司，但多数州拟定的销售税法案只豁免低于100万美元的公司。在本书结束之时，国会两院尚未通过一个全国性的销售税征收法案。

亚马逊损失了大量的利润，但作为一个目光长远的游戏玩家，贝佐斯很快就发掘了新的利润增长点，弥补了税收之战中的损失。亚马逊新的订单履行中心比较靠近大城市，这样公司就极有可能实现第二天或当天送达的服务，而且亚马逊的杂货业务——“亚马逊生鲜”——也可以更广泛地推广。亚马逊还可以扩展它的一项实验性服务——“亚马逊置物柜”，就像超市、药店和无线电器材公司（RadioShack）里放置的那些带锁的橙色大柜子一样，如果顾客愿意，就可以用这个打包运输。

在许多州，免税在线购物的时代结束了，亚马逊税收策略的真正策划人罗伯特·康福特（RobertComfort）律师随之走入了大家的视线，他在亚马逊主管80人的税务部门。康福特毕业于普林斯顿大学，于2000年加入亚马逊，十几年来，他用尽书中所有的把戏，还发明了很多新的手段来尽量减少公司的税收负担。在欧洲，他设计了富有争议的税收结构，通过卢森堡的商务实体进行销售，因为卢森堡是出了名的低税率国家。2012年，在欧洲民粹主义者和其他美国公司愤怒的指责浪潮中，这种隐秘的税收结构几乎崩溃（参与其中的美国公司包括谷歌），因为他们想要尽量减轻海外税收负担。

2012年年初，康福特宣布退休，离开亚马逊，而当时收税员正在调查公司。他随后又接了一份惬意的工作——卢森堡大公国在西雅图的名誉顾问。

亚马逊将要在一个平等的竞技场中与其线下的对手竞争，这尚属首次。

***

亚马逊内部有一个秘密的团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。该部门自2007年以来一直隶属于财务部门，受资深高管蒂姆·斯通和杰森·沃尼克（JasonWarnick）管理。他们大量购买竞争对手的产品，检测其产品质量和服务速度。它的任务是调查竞争对手是否比亚马逊做得更好，并将调查数据提交给一个委员会。该委员会通常包括贝佐斯、杰夫·维尔克和迭戈·皮亚琴蒂尼，他们会确认公司是否受到威胁，并迅速赶上。

2000年末，竞争情报部开始追踪一个竞争对手，该公司名字很难发音，而且与女性顾客的关系十分融洽。Quidsi（quidsi是拉丁语，意思是“如果”）是新泽西的一家公司，旗下的网站Diapers.非常出名。2005年，一所文法学校的两个小伙伴马克·罗（MarcLore）和维尼特·巴哈拉拉（VinitBharara）创办了这家创业公司，目的是让睡眠不足的婴儿看护人能够轻松地购买重要物品。2008年，该公司的业务已经扩大到销售所有新父母需要的必备装备，包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣服和婴儿车。

众所周知，拖着尖叫不已的孩子到商店购物是让所有父母都头痛不已的事情，但直到Diapers.网站开展业务一年后，亚马逊才开始卖婴儿用品，而且无论是塔吉特还是沃尔玛都没有在网站的该类别中大力投资。那时，互联网泡沫破灭后的阴云依然笼罩着电子商务行业，零售商认为贩卖体积大、数量多且利润低的产品根本无法赚钱，他们认为把好奇舒适干爽型纸尿布送到顾客的家门口是挣不到钱的。

罗和巴哈拉拉通过个性化婴儿用品的分配系统来让这一切成为现实。Quidsi的订单履行中心系统由前波音公司的运营主管斯科特·希尔顿（ScottHilton）设计，通过该软件来保证每个订单的运输箱都尽量最小（运输箱有23种尺寸可供选择），从而最大限度地减少多余的重量并降低每个订单的运输成本。（亚马逊的产品种类太多，不适合这种方法。）Quidsi在人口集中的大城市外围建造仓库，利用廉价的地面运输，而且还能在全国三分之二的范围内保证免费两日送达。Quidsi的创始人曾仔细研究过亚马逊，并奉杰夫·贝佐斯为偶像，在私下的谈话中他们称他为“老师”。

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