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第71章（第1页）

关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于纽约帝都大厦的原先构想，以示让步妥协。至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其它部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。

&ldo;那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。&rdo;

&ldo;但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。&rdo;如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其它事项沟通二三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协，过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：&ldo;无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。&rdo;相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。

应促使对方注重整体利益

部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。

管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互相坚持己见的对立之后，应超越&ldo;部门&rdo;的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立情形。总之，应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。

谈判、说服的本质在于沟通

如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，这就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过&ldo;说&rdo;和&ldo;听&rdo;

的交替过程以实现目的，而这种说与听的交换方式即为&ldo;沟通&rdo;。

在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你的话当耳边风，类此情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态‐‐尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开交时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之后随即转身离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。

当问题发生后，你怒气冲天地质问对方时，他的回答必然是：&ldo;我没有听到你的话。&rdo;结果，演变成&ldo;说了&rdo;与&ldo;没有说&rdo;的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况，除了应考虑对方所处的状态外，在谈话中也应时时注意确认重要部分，并在必要时加以重复。

注意对方各种不同的反应

成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，或由言语传达出来，或经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来，习惯于指挥或命令的&ldo;单向&rdo;管理者，往往缺乏了解对方反应的能力，在事情发生之后，自己仍感大惑不解。

以某公司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年轻部属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感叹地表示，由于平时业务繁忙，无法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉ok店继续畅饮。次日上午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。&ldo;那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的！&rdo;惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿：&ldo;是这样的？？&rdo;，&ldo;科长，我？？&rdo;&ldo;那么，我？？&rdo;。但根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯。培根所说的：&ldo;读书使一个人为变得丰富，言谈则让人更加敏捷，&rdo;那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。

谈判&ldo;力&rdo;

所谓谈判&ldo;力&rdo;，究竟是一种什么&ldo;力呢&rdo;？可以这么说‐‐为了达到目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判&ldo;力&rdo;。而&ldo;说服对方&rdo;，则是其中关键所在。在谈判过程中，对方必然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。

谈判，一种微妙的&ldo;心理战&rdo;

在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。他主张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判上。心理学家告诉管理者，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集中于某一个动作上，也就是所谓的&ldo;一心不能二用&rdo;。因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢？情况可能对你有利，也可能对你不利。假设对方的谈判实力在你之上，但却是有爱好整洁癖的人，那么，挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸，以及满桌子乱七八糟的文件资料，都会搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了？？。不错，如果凭由一幅挂歪了的图画，使谈判对手的注意力无法集中，那么，就谈判技术而言，这一幅图画可以说扮演了一个非常重要的角色。但是，谈判对手的注意力如果完全被那幅挂歪了的图画所吸引，而根本不知道你到底在说些什么时，那幅图画对整个谈判的&ldo;破坏性&rdo;便远大于&ldo;建设性&rdo;了。总之，在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下，如果能运用技巧，如故意把墙上的图画挂歪，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不至于因此中断，就等于给自己增添了一份力量、一个机会，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。

谈判可说是一种极其微妙的&ldo;心理战&rdo;。为了看穿对方的意图，并且迅速地作出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中与否了。所以，任何的小动作都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，便可能扭转整个的谈判局面。至此，或许你已经体会到，谈判力正犹如一把双面的利刃，可以伤人，但也可能反过来伤了自己。管理者回想一下&ldo;谈判力&rdo;的本义。只有时时不忘谈判力的重要，再加上对谈判充分而正确的认识，才能使你的实力在谈判中发挥无遗。在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与素有&ldo;沙漠之孤&rdo;之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世界所瞩目的&ldo;世纪大决战&rdo;。在大战爆发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论著，特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的，正是其著作所提及的战术，所以，这场战争的胜利者，当然非巴顿将军莫属了。谈判也是一样，熟识敌情，可以提高自己的作战力。因此，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是有其必要的。一个人的真面目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁熏得焦黄，这人一定是个老烟枪；不修边幅，这人可能生性懒散、自制力较差；一口气便把杯中的咖啡饮尽的人，十之八九是属于神经质型、焦虑型。类似这样的例子随处可见，只要你稍加留心、仔细观察，便不难看出一个人内心的情绪类型。

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