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第六章 混沌理论（第1页）

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第六章

混沌理论

杰夫·贝佐斯喜欢被人依靠的感觉，但在2002年网络行业不景气、亚马逊的收益率下降的形势下，他意识到这次需要依靠其他人才能东山再起。要平息对于亚马逊的一片反对声，贝佐斯先要改良公司内部混乱的管理状况。

亚马逊已经通过各种途径成为一个综合性的大企业。截至1998年末，它才拥有2100名员工，但到2004年末就达到了9000名员工。它在经历了网络行业最低迷的时期后，又重新恢复了进军新领域的经营业务，如体育用品、服装、珠宝等，并把业务拓展到中国、日本等地。

企业规模扩张的同时，管理上的混乱也会相伴而生。所有的企业都会经历这样的关键时刻——企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样，突然感觉不合脚了。亚马逊在成长的过程中，经历了严峻的考验。当公司日益壮大且目标更加远大时，企业内部的结构就会变得更加复杂，要想使员工协同起来并采取快速行动，难度会越来越大。贝佐斯想多管齐下，但公司在相对独立的各部门之间进行协调配合时耗费了大量的时间。

在物流中心，管理上的混乱不是抽象的，而是实实在在的。这体现在系统经常瘫痪，数个小时都不能恢复正常工作；地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。在公司早年疯狂发展的那些年，不断经营新门类的负担一下子落在了物流中心的身上，然而物流部门却没有做好相应的准备。员工记得，1999年秋天，当家居用品和厨房用品成为新的业务范畴之后，厨房刀具没有任何安全包装，在运送时顺着传送带噼里啪啦地往下掉。亚马逊的内部物流软件也不太适合管理新的产品门类，因此电脑程序会弹出问题：进入仓库的新货物是一本精装书还是一本平装书？

亚马逊一度想以协调员工工作和董事会的统一目标来控制管理上的混乱，如“扩张优先”策略和让公司更有序发展的策略等。虽然这可以促使每个人都把劲儿往一处使，但以公司现在的规模，光喊几句口号也已经不能满足管理需求了。

经历了这些年的坎坷发展，贝佐斯一直不同意放慢脚步，他还在互联网的赌注上不断加码，寄希望于完成销售所有门类产品的宏伟蓝图。为了领导公司进行转型，他用一个非正统的方式建立了公司的组织机构，并给它起了一个特别的名字。为了治理物流中心的混乱状况，他开始把这一任务委托给年轻的高管杰夫·维尔克，他清晰的思路和偶尔焦躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。供应链副总裁布鲁斯·琼斯说：“他们俩互相依赖，当贝佐斯想做什么时，维尔克能马上领会并贯彻他的意图。有时维尔克简直是不择手段，这太有意思了。”

杰夫·维尔克是来为他的前任修正错误的。早在20世纪90年代末期，吉米·莱特和一群来自于沃尔玛的狂放不羁的小伙子组成的团队，为亚马逊设计了遍布全国的物流网络，这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但在公司迅速壮大以满足贝佐斯在仓储和运输上的无限目标时，他们构建了一个花费巨大且不太可靠的系统，每年年末到来时，都要从西雅图招募大量临时工。布鲁斯·琼斯说：“管理简直是一团糟，这种类似于沃尔玛物流中心的运行模式，如果是发送5000卷手纸这样的大订单还可以，但对于小订单来说成本可就太高了。”

维尔克出生于匹兹堡郊区的一个律师家庭。父母在他12岁时离异。小学六年级参加一次当地的数学锦标赛时，维尔克竟然荣获了第二名的好成绩，由此发现了自己在数学上的天赋。当他15岁那年去拉斯维加斯探望祖父母时，他被赌场里的老虎机给迷住了。回到家以后，就在他那第一代叫做天美时辛克莱1000（TimexSinclair1000）的个人电脑上（内存为2KB）进行模仿。维尔克在校期间成绩全部是A，但辅导员劝他不要申请普林斯顿大学，因为来自于橡树高中的毕业生是不可能进入常春藤大学的。但他还是申请了，而且被成功录取。

1989年，维尔克以优异成绩从普林斯顿大学毕业，比贝佐斯毕业晚三年。他又从麻省理工学院工程系和工商管理系获得MBA和理科硕士双学位。这个培养项目被称为“为企业培养领导人才”（现在成为为世界输送领导人才的摇篮），是麻省理工学院的商学院、工程学院以及像波音这样的企业联合创办的新模式，主要为新一轮的全球竞争提供人才。马克·马斯坦德雷阿（MarkMastandrea）是维尔克在麻省理工学院的同学，后来也跟随他加盟了亚马逊，他评论维尔克是“我见过的最聪明的人，他能比任何人都快速地得到问题的答案”。

维尔克在安达信咨询公司（AndersenConsulting）开启职业生涯，然后加盟了后来被霍尼维尔公司吞并的企业巨头联信公司。他很快就被晋升为公司副总裁，直接受CEO拉里·博西迪（LarryBossidy）的领导，经营着一家每年2000万美元营业额的制药企业。在位于新泽西州莫里斯敦的联信总部，维尔克致力于企业的六西格玛（SixSigma）策略研究，这是一条有关生产和管理的原则，通过识别和减少残次品来提高生产效率。

回首1999年，时任亚马逊的招聘主管（后来成为微软人力资源部主管）的斯科特·皮塔斯基（ScottPitasky）基负责招募一位高管来取代吉米·莱特。皮塔斯基以前在联信是维尔克的同事，因此，当亚马逊需要与贝佐斯在智力上旗鼓相当，而且在任何事情上都喜欢刨根问底的人才时，皮塔斯基想起了老同事。

皮塔斯基到瑞士公务出差时遇到维尔克，趁机劝说他接管对亚马逊至关重要的物流网络工作。他告诉维尔克，他将有机会建立一个特别的物流网络，并且给这个新兴产业定位，在联信根本得不到这样的机会。皮塔斯基雷厉风行，又劝说正在东海岸探望孩子的首席运营官乔·加利，一旦维尔克回到美国就与他会面，见面地点安排在杜勒斯国际机场附近的一家宾馆饭店里。

维尔克当时快要步入32岁了。他一笑便露出满嘴的牙，戴着一副过时的眼镜，一看就没有领导者的魅力。加利说：“与他交流起来很乏味，他是相当聪明且管理周密的一位供应链专家，经常要进行数据分析，做事时非常追求精准。”那天两人共进晚餐时便一拍即合。当时加利把自己的旅程一分为二，一是去新泽西家里探望妻子莉斯尔；一是拜访维尔克。维尔克和加利同为匹兹堡人，而且都来自于中产阶级家庭。曾经做过销售的加利激发了维尔克的兴趣，他想迎接亚马逊庞大物流体系的挑战。维尔克去西雅图接受了贝佐斯和乔伊·科维的面试，随后加盟了亚马逊，不久便成为副总裁和全球业务总经理。在同刚宣布从联信退休的拉里·博西迪进行最后一次谈话后，维尔克投入了亚马逊这位资深CEO的怀抱。

一到西雅图，维尔克就马上担当起亚马逊物流部主管的角色，他不是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作。他把所认识的10位最聪明的员工招至麾下，其中包括拉塞尔·阿格尔（RussellAllgor），他曾是德国拜尔公司供应链的技术人员。维尔克和阿格尔是普林斯顿大学的同学，曾经在技术问题上互相从对方身上得到过很多的启发。阿格尔和他的供应链计算小组后来成了亚马逊的秘密武器，为许多问题都找到了答案，诸如亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品订单有效地整合在一起。

维尔克意识到亚马逊的物流部门存在着一个特殊的问题：就是公司很难针对每一笔不同的订单提前做计划。公司无法提前知道订单数量，也不知道顾客订哪些货品。一位顾客有可能订一本书、一张DVD、一些工具——可能需要礼品包装，可能不需要——而且订货内容很少重复。订单内容会形成无数的排列组合。维尔克说：“我们基本上是加工和完成顾客的订单。工厂的物流中心离制造和加工区域很近，然而零售业的物流却存在着地点的劣势。”因此在他的第一项计划中，他重新命名了亚马逊的物流设施，为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们不再被称为仓库（原来的名称）或物流中心（吉米·莱特起的名字）；他们未来会被称为订单履行中心（FulfillmentCenters），或者FCs。

在维尔克加盟亚马逊之前，物流中心的总经理经常临时改变他们的策略，每天早晨，他们通话后才得知哪些环节运转正常，哪些环节生产力过剩，然后根据当场做出的决定来仿冒上一笔订单过程。维尔克通过计算可以把需求和订单履行中心无缝对接，可以合理安排积压的工作并省去了早晨的一通电话。他还启用了在联信学到的六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学结合起来，这可以促使公司把为顾客创造价值的生产投入合理化，并允许所有的工人（现在称为同事）一旦发现有残次品（在生产术语中成为安灯系统出现，就拉一根红绳用来叫停车间的所有生产。

维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标，他让总经理时刻关注这些指标，包括每一个订单履行中心的运送量、出货量、单件货品包装的成本及运送成本。他把原来出错时所用的无聊的名称去掉——亚马逊把发错货称为“突如其来的变化”——改为更加严肃的名称。他还不断重申订单履行中心的纪律。维尔克说：“我一旦工作起来，就会忘记时间。当早晨来到时，他们进入订单履行中心，干完活和装完最后一车货时才能回家。我想这不只是靠体力就能完成的。”维尔克答应贝佐斯，通过降低残次品数量和提高生产效率，保证成本有每年都有所下降。

维尔克在亚马逊内部扩展了订单履行中心经理的见识。他经常把他们带到西雅图，并强调改进技术的紧迫性。在节假日，维尔克每天都穿着法兰绒衬衣，是想向工人们证明，在订单履行中心，他们要团结一致，直到今天，衣服上依旧保存着他的亲笔签名。那些年弗恩利订单履行中心的主管伯特·韦格纳（BertWegner）说：“我们意识到了总经理的工作很难，然而他却让你感觉仿佛置身于一个能够终其一生的俱乐部里。”

维尔克还有一个解决问题的办法：就是像贝佐斯一样时常发脾气。早在2000年秋天，亚马逊订单履行中心的软件系统还不能精确显示库存情况和运输情况。因此，当年的圣诞节期间，维尔克作为公司的二把手，在每年的圣诞节销售旺季——公司内部把它称为“大进攻”（bigpush）——每天都要召集在美国和欧洲的经理开电话会议。他告知他的地区经理们，每次电话会议上，他都需要知晓各地的真实情况：发送了多少订单，哪些还没发出去，是否有积压的工作。如果存在这样的情况，就需要解释原因。当节日季销售不断升温时，维尔克还要求经理们随时准备向他通报“仓库外的情况”——订单履行中心门外卸货车的具体数量以及卸什么货物，是船舶运输、邮局还是快递。

2000年不断出现问题的事发地是佐治亚州麦克多诺的订单履行中心，这里距离亚特兰大南部30英里，是一个工人聚集的城市。在圣诞节销售旺季前后，麦克多诺——是1999年臭名昭著的“胖丁事件”（Jigglypuff）的发生地——经常出现发货延迟的情况。当维尔克在一次电话会议上询问区域经理他们的院子里堆的是什么时，麦克多诺基地的主管——后来成为沃尔玛高管的鲍勃·杜伦（BobDuron）已经如履薄冰。当维尔克抵达麦克多诺时，杜伦显然还没有得知这一消息，他对着电话说：“杰夫，稍等，我看到他们就在窗外。”然后他靠在椅子上，对着电话大声说道：“我已经看到了一个人、两个人、三个人、四个人……”

维尔克就要大发雷霆了。他那天在美色岛的家庭办公室打来电话，对着电话一通咆哮——里面充满了语气强硬的口头攻击，并且夹杂着粗话，使得电话那头的主管的听筒里发出了刺耳的回声。然后，正像刚才的爆发一样，突然又安静了下来。维尔克像是消失了一样。

30秒钟内，双方都沉默不语。最终，康伯斯威尔基地的总经理亚瑟·瓦尔德兹（ArthurValdez）平静地说：“我想他准是把电话给吃了。”

有关当时发生了什么情况的说法有很多。有些人推测，可能是维尔克一发怒，不小心把电话线从墙上拽下来了。另一些人推测，他把电话愤怒地摔在了地上。10年后，在亚马逊公司附近的一家意大利啤酒店里用午餐时，维尔克解释说，当时他其实没挂电话，只是因为太生气了，以至于连话都说不出来了。他说：“在麦克多诺，我们只是想努力使各个方面都运行正常，我们拼命招募最合适的主管，并且努力招募在那里工作的更多员工。”

那年春天，当亚马逊拼命追逐它的利润目标时，维尔克关闭了麦克多诺的订单履行中心，并且解雇了450名全职员工。关闭订单履行中心并不能解决亚马逊的问题；事实上，生产力的下降给亚马逊其他订单履行中心造成的压力更大。公司的生产已经在圣诞节期间运行起来，而且年销售量也增长了20%以上。现在亚马逊别无选择，只能尽力控制系统的复杂状况，从其投入中获得尽量多的回报。

维尔克在中途已经烧毁了一条船，然而对于亚马逊这支无敌舰队来说，已经没有回头路了。在这一路上，他展现了一种风格——以身作则的领导风范、适度的急躁情绪——这确定无疑是杰夫主义风格。或许这并不是巧合，维尔克在加入亚马逊刚过一年就晋升为高级副总裁。杰夫·贝佐斯已经找到了他在对抗混乱之战中的同盟。

20世纪90年代的一次线下管理会议上，年轻高管们出于善意在公司最高统帅的面前站起来，就本部门的问题向公司总部作了展示：协调配送任务在不同地区部门之间的难度很大。这些年轻的高管们介绍了增加团队对话的不同技巧，并为他们的创意感到非常自豪。杰夫·贝佐斯的脸突然变得通红，前额上的青筋暴起，大声说：

“我明白你们的用意，但你们全都错了，交流是功能失衡的符号，说明人们并没有以一个紧密的、有组织的方式协同工作。我们团队应该尽力寻求一个方法，来降低而不是增加彼此的沟通频率。”

这次交锋让人们难以忘怀。戴维·瑞舍说：“杰夫经常让人大吃一惊。当时他身体里的血液全部涌到头上，异常冲动。如果他是一个捣锤的话，一定会在桌子上猛敲。”

在后来的会议和演讲上，贝佐斯发誓要把亚马逊的经营重点放在权力下放和独立决策上。他说：“等级制度对变化很不利。我偶尔也会要求人们按照我说的去做。如果我当时成功了，就不会有更好的公司出现。”

贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题，这些观点都独树一帜。这预示着在未来10年高科技领域会出现类似于传统智慧的思想。对这一思想持赞同意见的有谷歌、亚马逊和后来的脸谱网等，这些公司全都从精益而敏捷的软件开发的理论中借鉴了部分经验。在有关高科技具有代表性的《人月神话》（TheMythicalManMonth）一书中，IBM的计算机资深教授弗雷德里克·布鲁克斯（FrederickBrooks）谈到，对于复杂的计算机软件系统来说，多余的人力实际上会阻碍进步。原因在于，花费在交流上的时间和金钱会与参与软件计划的人数成比例上涨。

贝佐斯和其他亚马逊创始人从以前的技术产业巨头那里吸取了教训。微软采用自上而下的管理方法，设置了很多中层管理岗位，这种设置减缓了决策的进度并制约了创新的发展。看到华盛顿湖地区的软件巨头们令人备感压抑和不快的等级制度，亚马逊高管们认为是要进行变革了。

出于降低成本的原因，亚马逊开始采用从公司内部削减中层管理岗位的做法。2000年股市崩盘以后，亚马逊经历了两轮大裁员。但贝佐斯还坚持继续招募员工；他只是想提高公司的效率。因此他用最简单的方式来整合人力资源。所有的新员工必须为公司创造效益。他需要实干家——技术员、开发人员还有商品采购，而不是主管。尼尔·罗斯曼说：“我们不想成为微软那样的一个庞大的程序管理部队。我们要的是一支具有创新精神的独立团队。”罗斯曼认为，“各自为战是最好的方式。管理这些班组的工作是徒劳无益的。”

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